如何建立信任，激活員工。
導語：
每一個企業在發展過程中，都會遇到很多的困難或困惑，華為也不例外。而企業遇到的很多問題都必須通過變革的方法來解決，華為在組織變革的過程中，與員工建立了信任文化，激活了員工，讓企業持續發展的活力在員工持續不懈的努力中得以實現。
互聯網帶來的沖擊，最直接的感受就是組織變革帶來的改變，組織變革改變了對原有的責權關系和資源分配格局，而這種變化的不確定性會給員工帶來不安，甚至導致人員的不配合。為了在組織內部更大范圍地達成變革的共識和決心，就需要管理者有能力在組織內部建立信任的文化。
那么，企業管理者應該如何建立信任，激活員工呢？
建立信任除了有效地溝通之外，關鍵的因素還是要員工如何感受到改變帶來的好處，所以需要從激勵入手，從業績分享入手，設計一系列提升業績的方案，以及員工分享計劃，這些努力會讓員工內心深處建立信任，同時員工透過激勵設計，可以看到公司與員工之間的信任關系。
根據華為公司2012年可持續發展報告，華為員工已超過15萬人，其中研發人員占總員工人數的45.36%，外籍員工人數接近3萬，海外員工本地化比例正逐年上升，2012年從2010年的69%、2011年的72%增至73%。作為一家高科技公司在全球人數超過15萬，并且來自世界156個國家和地區，本科以上的研發人才接近一半，這在全球科技行業并不多見。吸引如此眾多的高素質人才入司“百 舸爭流”的，不僅是公司的愿景、機會和平臺，更是華為公司激活人才“知本主義“戰略，也是華為與員工之間建立了有效的信任關系。
華為公司堅信：知識能產生巨大的增值價值，讓員工通過知識獲取資本，讓奮斗者獲得足夠收益，可以極大地激勵和凝聚員工，這就是“知本主義”人才哲學。為了激活和激勵華為人的潛能和熱情，華為建立了相互關聯人才“自動自發” 制度和機制：其一，確立“三優先”和“三鼓勵”的干部任用激勵政策制度。其中，“三優先”是指優先從優秀團隊中選拔干部，出成績的團隊要出干部，優先選拔責任結果好、在一線和海外艱苦地區工作的員工進入干部后備隊伍培養;優先選拔責任結果好、有自我批判精神、有領袖風范的干部擔任各級一把手。“三鼓勵”是：鼓勵機關干部到一線特別是海外一線和海外艱苦地區工作，獎勵向一線傾斜，獎勵大幅度向海外艱苦地區傾斜；鼓勵專家性人才進入技術和業務專家職業發展通道;鼓勵干部向國際化、職業化轉變。
更為重要的，便是員工利益分享機制。根據華為基本法確定的薪酬激勵政策， 華為公司以明顯高于行業競爭對手員工收入來確保其人力資源的競爭力，因此， 即使是一個剛入職一年的“新兵”，在其轉正后年終收入也要明顯高于同行業新兵的3-5倍，甚至高于競爭對手的老兵，更不用說那些已經能都獨自承擔一個項目或成為項目主力的“高級菜鳥”。讓人印象更為深刻的是，在2008 年全球金融中，許多大公司在拼命裁員和降薪，但華為公司卻“逆勢漲薪”。2011年上半年的加薪優先安排4萬多名中基層員工，平均漲幅為11.4%。其余的人員將在下半年啟動加薪計劃，幅度為5%—10%。對于選擇逆市加薪行動，華為公司表示，華為的薪酬體系是基于長期回報的，此次加薪就是要確保華為的總體薪酬在整個行業內最具有競爭力，以此讓員工真切感受到公司持續發展的能力。
華為公司力行“不讓‘雷鋒’吃虧”讓“知本”轉化為“資本”的利益分享承諾，根據《華為基本法》第十七條、十八條關于知識資本化、價值分配的形式 的條款，“實行員工持股制度。一方面，普惠認同華為的模范員工，結成公司與 員工的利益與命運共同體。另一方面，將不斷地使最有責任心與才能的人進入公 司的中堅層”。公司自成立之初便著手實施員工持股激勵，到目前為止已經實施了4次大規模的股權激勵計劃。 尤其值得指出的是公司在兩次全球性金融危機時推出的大規模的股權激勵調整，對公司員工人心凝聚和士氣提振作用：在1998年金融危機和其后的互聯網泡沫危機時，華為在2002年推出了“虛擬股票”股權激勵；在2008年金融危機推出了新一輪的“配股”激勵計劃。公司秉承“豐年重賞基層”的傳統，從2010年每股2.98的高分紅，到2011年對4萬多基層員工平均加薪11.4%，再到2012年拿出125億發獎金，華為幾乎每一次都把公司的利潤回報給了自己的員工，從而更加凝聚了人心。
華為與員工之間建立了信任的文化，員工也因此不斷奮斗，并讓驅動華為成為全球最具競爭力的公司，企業持續發展的活力在員工持續不懈的努力中得以實現。（本文完）
結語：
華為之所以在國內市場和國際市場表現優秀，原因之一就是與員工建立了信任的文化，激活了員工。
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